О мотивации ТОП менеджеров — нематериальные стимулы

МОТИВАЦИЯ ТОП – менеджеров, нематериальные стимулы работы

 

Компании как дети растут и умнеют из года в год. Соответственно своему росту они корректируют старые структуры и создают новые. Самое важное, что они делают – меняют свои подходы к управлению персоналом в соответствии с качественными и количественными изменениями своих структур. Без этого важного изменения компания станет похожа на большого детину с ограниченными умственными способностями ( силы может быть и много, а ума мало ).

 

Как ни кажется всё сказанное естественным и понятным каждому начинающему предпринимателю, так об этом сразу же забывается, как только это начинает касаться его самого, как собственника и генерального директора развивающейся компании. И эта проблема носит массовый характер.

Именно поэтому написана эта статья в столь большом объёме и так подробно. И именно поэтому её стоит внимательно прочитать и решить проблему вовремя.

 

Информация для принятия управленческого решения

о нематериальном стимулировании ТОП — менеджеров

для повышения прибыли…

На прибыль предприятия влияет много факторов. Соответственно, повысить прибыль можно несколькими путями. Пока опустим из рассмотрения пути повышения прибыли связанные с оптимизацией структур предприятия, поскольку эти вопросы уже находятся в разработке.

Рассмотрим только один вопрос, кадровый. Точнее не просто кадровый вопрос, а вопрос кадровой политики в отношении управленцев в комплексе с системой их стимулирования.

 

 

Часть 1: Немного предыстории

 

Принято считать, что со времен СССР в России нет системы мотивации персонала, особенно управленческого персонала. Это не так.

Система мотивации управленческого персонала в СССР была, и она была хорошо организована. Доказательством тому могут быть служить достижения СССР в развитии промышленной индустрии, ВПК и науки, как в довоенные, так и в послевоенные времена.

Система мотивации управленческого персонала в советский период имела свою отличительную от мировой практики специфику – она была скрытной, но это ничего не меняет по сути вопроса: управленческий персонал во времена СССР очень хорошо мотивировали!

 

Примеры скрытого мотивации управленцев во времена СССР:

 

  1. Дополнительные оплачиваемые отпуска и путевки за границу.
  2. Дополнительная жилплощадь и дефицитная телефонная связь.
  3. Специальные магазины и государственные дачи.
  4. Автомобили без очереди и персональный транспорт с водителем.
  5. Специальное медобслуживание, льготные и специальные санатории.

И т.д. и т. п.

 

При этом, зарплата управленцев не сильно отличалась от средней З/П по стране, как и сейчас.

Мотивация управленцев была столь сильна и значима для людей, что они стремились сохранить свои привилегии любой ценой.

Чаще всего дело доходило до абсурда, когда сам управленец полностью погружался в работу до такой степени, что ему просто не оставалось времени для пользования своими привилегиями, и ими пользовались только члены его семьи.

 

Другими словами, ответственность управленца за сохранение своих личных (!) стимулов приводила к многократному повышению его отдачи на работе!

Доказательством сказанного служит появившаяся в те времена поговорка про управленцев: «сгорел на работе». — Как известно поговорки на пустом месте не рождаются.

 

Советский опыт мотивации управленцев по достоинству оценен во всем мире и успешно применяется во всех развитых странах до сих пор.

Правда зарубежные работодатели начинают стимулирование с самого главного — с высокой зарплаты и бонусов, а уже потом все остальное.

 

 

Часть 2: Преимущества мотивации

 

Высокая зарплата и бонусы способны привлечь в компанию управленцев высокого уровня. На этом роль и значение прямого материального стимулирования заканчиваются.

Удержать в компании хорошего ТОП – менеджера только высокой зарплатой и бонусом нельзя.

Удержать в компании хорошего ТОП – менеджера только высокой зарплатой и бонусом нельзя хотя бы потому, что понятие «высокая» зарплата весьма относительно для каждой компании.

Если зарплата управленца в два-три раза выше зарплаты кладовщика или продавца той же компании, то её нельзя считать «высокой», хотя чаще всего работодатели так и считают. Это большая ошибка, ведущая к далеко идущим последствиям, но об этом чуть позже.

Кроме того, конкуренты тоже не сидят без дела и так же подгоняют уровень зарплат своих управленцев под общий уровень региональных зарплат. Так что, удивить и тем более удержать в компании хорошего управленца зарплатой нельзя, — у конкурентов она почти такая же, и есть широкий выбор.

Дополнительное нематериальное стимулирование напротив – удерживает управленцев в компании на долгие годы и с высокой продуктивностью их работы.

 

Специальный комментарий:

Стоит отдельно подчеркнуть, что попытки раздела зарплаты управленца на части: основная зарплата и некая переменная часть, зависящая от достижения искусственно созданных критериев (KPI), — обречены на провал, и даже на прямые убытки и риски для бизнеса.

 

Причины провала и убытков и рисков рассмотрим на простом примере:

Допустим, что конкурент «А» предлагает гарантированный оклад в размере 40000 рублей, а конкурент «В» предлагает гарантированный оклад в 30000 рублей и некий коэффициент, по которому работник может получить ещё 15000 рублей в случае достижения каких-то ( именно каких-то ) результатов. Итого, у работодателя «В» теоретически можно заработать 45000 рублей.

Какого работодателя выберет управленец?

В 10-ти случаях из 10-ти управленец выберет работодателя «А», если управленец действительно профессионал. Если управленец не профессионал, то он выберет работодателя «В».

Почему управленец-профессионал сделает выбор в пользу работодателя «А» с меньшей зарплатой?

1. Получение зарплаты гарантировано.

2. Гарантированная высокая зарплата говорит в пользу стабильности работодателя.

3. Уверенность работодателя говорит о возможностях развития компании и личности.

Чем настораживает работодатель «В»?

1. Отсутствие гарантий получения высокой зарплаты отталкивает, по сути.

2. Неясность критериев оценки результатов, как и самих результатов, неприятно озадачивает.

3. Шаткость ежемесячного заслуженного вознаграждения за труд не даёт видимости перспектив.

Почему работодатель делит нормальный оклад на части?

Разделение стандартной зарплаты управленца на части – это попытка создать некий стимул для повышения эффективности работы управленца. Это глубокое заблуждение, ведущее к прямым материальным потерям.

Например, что произойдёт, если работодатель не оценит работу управленца хорошо и решит не выплатить управленцу вторую часть зарплаты ( условно «премиальную» ), и выплатит только 30000 рублей вместо 45000?

— Управленец уйдет в тот же момент, в крайнем случае, через месяц.

Работодатель это понимает и не допустит такого поворота событий, ведь уход из компании управленца высокого уровня отбрасывает компанию на несколько месяцев назад, и плюс к этому – недополученная прибыль от снижения темпов. Часто потеря ключевых управленцев приводит к управленческому банкротству компании, и она продаётся конкурентам. Так устроен рынок.

В итоге, работодатель «В» становится заложником своего изобретения, и вместо инструмента для стимулирования эффективности работа управленца получает прямой перерасход зарплаты и сильные угрозы для самого бизнеса.

 

Итог:

Разделение зарплаты на гарантированную часть и негарантированную часть не является стимулирующим фактором для управленца и несёт прямые потери и угрозы компании, если сумма обеих частей зарплаты почти не отличается от средней зарплаты управленца для данного региона.

Конец специального комментария.

Промежуточные итоги Части 1 и Части 2:

  1. Опыт мотивации эффективного труда управленцев существует давно и хорошо работает.
  2. Высокая зарплата и бонусы способны привлечь в компанию управленцев высокого уровня.
  3. Удержать в компании хорошего ТОП – менеджера только высокой зарплатой и бонусом нельзя.
  4. Разделение зарплаты на гарантированную и негарантированную части не есть стимул.
  5. Разделение зарплаты на гарантированную и негарантированную части несут потери и угрозы.

 

 

Часть 3: ТОП – менеджер и управленец. Техническая сторона вопроса.

Топ-менеджер – это профессионал высокого уровня и с большим опытом работы, имеющий талант руководителя, обладающий нужными качествами и способностью стратегически мыслить.

Топ-менеджмент реализует политику (сформулированную собственником и советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты.

Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации.

 

Топ — менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании.

К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ — менеджеров.

 

Позиции ТОП – менеджеров:

  • генеральный директор;
  • исполнительный директор;
  • директор по экономике;
  • директор по продажам;
  • директор по маркетингу;
  • директор по рекламе;
  • директор по персоналу;
  • директор по развитию;
  • финансовый директор и другие.

В развивающихся организациях всегда есть ТОП – менеджер ( часто в лице собственника ), но не всегда есть сформированный и профессиональный ТОП – менеджмент.

 

Причины:

  • Отсутствие формализованной структуры способной найти, принять и обеспечить работой профессионального ТОП-менеджера.
  • Отсутствие стандартов корпоративной культуры делающих декларативных ТОП — менеджеров фактическими управленцами.
  • Неготовность собственника делегировать ТОП — менеджменту нужные для полноценной работы права и полномочия.

 

Промежуточные итоги Части 3:

1. Формальный ТОП-менеджер может стать фактическим ТОП – менеджером при соблюдении нескольких условий:

  • Должна быть фактически высокая и гарантированная зарплата.
  • Должны присутствовать элементы материального и нематериального стимулирования.
  • Должны быть фактически переданы права и полномочия принимать решения.

2. Говорить об ответственности ТОП-менеджера нет смысла. Ответственность с первого лица в рамках закона не может быть делегирована никому.

3. Минимизировать риски можно путем повышения качества управления компанией включая работу по управлению рисками, но нельзя обеспечить приказом.

4. ТОП-менеджер может совершить ошибку приводящую компанию к потере прибыли или к убыткам, но ему за это ничего не будет ( в рамках закона ), если он не нарушил законодательство страны. ТОП уйдет сам или его уволят без премии, и то, за последний месяц.

 

 

Часть 4: Как активировать ТОП-менеджмент?

 

Материально-технические условия для возникновения в компании управленческого класса «ТОП» рассмотрены в предыдущей части. Материально-технические условия необходимы, но недостаточны для эффективной работы ТОП — менеджмента.

Нужно кое-что ещё, очень и очень важное, это — психологическое самоощущение человека реальным управленцем и ТОП — менеджером.

 

Из чего складывается психологическое самоощущение ТОП?

Самым мощным фактором, психологически определяющим принадлежность управленца к числу ТОП – менеджеров считается его фактическое право самостоятельно определять порядок и время выполнения своих задач.

Другими словами, руководство должно контролировать результаты работы, но не использование ТОП – менеджером своего рабочего времени.

 

 

Часть 5: Почему ТОП — менеджеру нужна и важна относительная свобода?

 

ТОП – менеджеры тоже люди. Следовательно, каждый из них имеет и задачи перед своими семьями. Как правило, управленец руководит и решает задачи не только на работе, но и в семье он основной «разрешитель» задач, независимо от его половой принадлежности.

Если управленец имеет нерешённую для семьи задачу, он всегда будет думать о ней, и дома и на работе. Он будет думать о ней всегда и везде, и до тех пор, пока не разрешит её.

Отсюда следует, что ТОП – менеджер с неразрешённой домашней задачей в голове никогда не будет о рабочих задачах полноценно и не сможет решать их эффективно.

 

Для решения домашних задач ТОП – менеджеру нужно потратить время, которого у него нет. Для этого много времени не нужно, но оно должно быть доступным ему, когда надо, в принципе.

Ошибочно считать, что получив принципиальный доступ к свободному распределению своего рабочего времени, в том числе и для решения домашних задач, ТОП-менеджмент тут же начнет этим злоупотреблять. Это не так.

Да, в первое время такое возможно, до разрешения накопившихся за длительное время проблем, но все становится на свои места достаточно быстро.

ТОП – менеджер дорожащий своим местом никогда не позволит себе завалить свою работу, он выполнит её любой ценой, работая сверхурочно и в выходные дни.

 

Если же ТОП-менеджер покажет свою несостоятельность как профессионал, то нужно будет найти ему замену. Работодатель остаётся в выигрыше при любом исходе дела.

 

Промежуточные итоги Части 4 и Части 5:

  1. Из факторов способствующих возникновению у управленца реального психологического ощущения того, что он ТОП – менеджер наиболее весомым является фактор: Контроль результатов ТОП – менеджера вместо контроля его рабочего времени.
  2. ТОП–менеджер должен иметь время для решения домашних задач в рабочее время.
  3. ТОП-менеджер с не обременённой проблемами головой способен быть эффективным.
  4. ТОП-менеджер, имеющий свободу использования рабочего времени по своему усмотрению, докажет свой профессионализм или покажет свою несостоятельность очень быстро. Это большой выигрыш для правильной оценки и подбора кадров.

 

Общие итоги Части 1-5:

1. Опыт стимулирования эффективности труда управленцев давно существует и хорошо работает.

2. Высокая зарплата и бонусы способны привлечь в компанию управленцев высокого уровня.

3. Удержать в компании хорошего ТОП – менеджера только высокой зарплатой и бонусом нельзя.

4. Разделение зарплаты на гарантированную и негарантированную части не есть стимул.

5. Разделение зарплаты на гарантированную и негарантированную части несут потери и угрозы.

6. Формальный ТОП-менеджер может стать фактическим ТОП – менеджером при соблюдении нескольких условий:

  • Должна быть фактически высокая и гарантированная зарплата.
  • Должны присутствовать элементы материального и нематериального стимулирования.
  • Должны быть фактически переданы права и полномочия принимать решения.

7. Говорить об ответственности ТОП-менеджера нет смысла. Ответственность с первого лица в рамках закона не может быть делегирована никому.

8. Минимизировать риски можно путем повышения качества управления компанией включая работу по управлению рисками, но нельзя обеспечить приказом.

9. ТОП-менеджер может совершить ошибку приводящую компанию к потере прибыли или к убыткам, но ему за это ничего не будет ( в рамках закона ), если он не нарушил законодательство страны. ТОП уйдет сам или его уволят без премии, и то, за последний месяц.

10. Наиболее весомым фактором способствующим возникновению у управленца реального психологического ощущения того, что он ТОП – менеджер является отношение руководства: Контроль результатов ТОП – менеджера вместо контроля его рабочего времени.

11. ТОП–менеджер должен иметь время для решения домашних задач в рабочее время.

12. ТОП-менеджер с не обременённой проблемами головой способен быть эффективным.

13. ТОП-менеджер, имеющий свободу использования рабочего времени по своему усмотрению, докажет свой профессионализм или покажет свою несостоятельность очень быстро. Это большой выигрыш для правильной оценки и подбора новых кадров.

 

 

Деловая Притча: Мама, мама…

В одной восточной семье было 20 детей. Основная и каждодневная проблема мамы этих детей одна – уследить за маленькими и несмышлеными детьми так, чтобы они не поранились и целыми вернулись домой в конце игрового дня.

Мама решила эту задачу простым способом:

  1. Построила большую песочницу и поместила в неё всех детей независимо от их возраста, от 1 года до 20 лет. Всем дала пасочки, лопатки и ведёрки, чтобы играли.
  2. Чтобы дети не разбегались из песочницы, мама наняла воспитателя, который с утра и до вечера следит за песочницей. Никто из детей, независимо от возраста не может покинуть песочницу, только по нужде ( в крайнем случае ).

Итоги:

Когда младшие дети подросли до возраста старших, старшие дети к этому времени деградировали сами и потащили за собой подрастающих братьев и сестёр.

Воспитатель спокойно ушел на пенсию.

Мама осталась без помощников.

Вопрос:

А что хотела мама на самом деле?

 

Что можно сделать быстро

и без дополнительных затрат?

Предложения основаны на личном опыте в качестве собственника, партнера и гендиректора:

  1. Службе управления персоналом провести личные встречи со всеми ТОП – менеджерами для определения важных нематериальных ценностей, которые при определённых условиях могли бы стать элементами нематериального стимулирования для каждого из них. Составить списки.
  2. Ввести в неформальный кадровый учет две категории ТОП — менеджеров:
  • ТОП-менеджер со свободным графиком.
  • ТОП – менеджер с гибким графиком.

Эти категории – элементы нематериального стимулирования. Чтобы в них попасть и удержаться, надо проявить хорошие результаты работы или показать потенцию к эффективности.

 

Как это работает?

 

  1. Гибкий график предусматривает возможность ТОП – менеджера использовать при необходимости в личных целях один час в начале рабочего дня и один час в конце рабочего дня без уведомлений и согласований. За исключением времени проведения плановых совещаний.
  2. Свободный график предусматривает возможность ТОП – менеджера использование при необходимости в личных целях нужное времени в любое время рабочего дня без уведомлений и согласований. За исключением времени проведения плановых совещаний.

 

  • Право свободного графика предоставляется выборочно и только генеральным директором.
  • Право гибкого графика предоставляется выборочно, генеральным директором и/или исполнительным директором.
  • Эти права могут быть в любой момент отменены навсегда или на время в качестве штрафа.

 

Повторю, что ТОП-менеджер с «тараканами» в голове не сможет эффективно работать, и никакие приказы не смогут заставить его это сделать.

И, самое главное: Жизнь продолжается своим чередом у каждого работника независимо от желания работодателя!

Поэтому, — человек всегда находит выход из трудных ситуаций, в том числе и с приказами, ограничивающими возможности для решения домашних проблем, и решает их.

 

При этом:

  1. Человек тратит больше времени на поиск способов корректного обмана работодателя, чтобы обойти запреты и решить свой вопрос, чем на решение самой домашней проблемы.
  2. Чем дольше это продолжается, тем больше человек входит во вкус, тем приятнее ему обходить запреты просто так, из вредности и спортивного интереса.
  3. Запреты дают работникам четкий сигнал о том, что они всего лишь маленькие пешки, которым работодатель платит за 8 часов выполнения своей роли.

О каком корпоративном духе, преданности делу или патриотизме можно говорить при таком отношении к персоналу?

 

В то же время работодатель защищает себя от «прогулов» запретами и ограничениями свободных перемещений ТОП – менеджеров из офиса даже по производственным вопросам, что отрицательно сказывается на результатах для всей компании.

 

 

Возможные возражения ( стандартные ):

 

1. Можно заставить людей работать обычными способами:

  • Жесткий запрет любых несогласованных передвижений.
  • Жесткий контроль любых разрешённых передвижений.

Ответ на возражение:

Правильно, можно. Но, если только у вас очень малое предприятие и в нём работают полностью зависимые от вас нелегалы, которым некуда уйти.

Уважающие себя профессионалы неизбежно уйдут от неуважительной к людям системы, несмотря на привыкание к этой компании за годы работы в ней.

 

2. Мы это уже пробовали, но ничего не получилось, люди упорно злоупотребляют бесконтрольными возможностями прогулов.

Ответ на возражение:

Скорее всего, вы не совсем правильно интерпретировали результаты:

  • Возможно, вы слишком поспешно сделали выводы в тот период, когда работники ещё не «насытились» полученной свободой, не полностью разрешили накопленные проблемы и не вошли в нормальный рабочий и жизненный режим. В итоге, результат оценки не корректен или ошибочен в принципе.
  • Возможно, вы не подумали о том, что не каждый способен быть ТОП – менеджером не по принуждению, а по собственной воле. В результате, вместо того чтобы подумать о его несоответствии занимаемой должности и о его замене, вы решили в приказном порядке сделать его ТОП – менеджером, окружив формальными запретами. Зачем?

 

3. Конкуренты так не делают.

Ответ на возражение:

  1. Во-первых – делают! Только вы об этом не знаете, потому что они не хотят, чтобы вы об этом знали. Текучки среди их ТОП состава нет, и как же вы узнаете об их мотивации?
  2. Во-вторых — если и не делают, то сделайте вы! – Получите в свои руки мощное конкурентное преимущество для привлечения качественного ТОП – персонала, который способен работать действительно продуктивно и эффективно.

 

Возможная перспектива:

Начатые в корпорации структурные преобразования предполагают в дальнейшем сильную опору на профессионально качественных управленцев-руководителей, которым будут делегированы значительные полномочия и компетенции. Это происходит во всех компаниях перерастающих некоторый размерный показатель по количественному составу персонала, разновидности и развитости бизнесов.

Как минимум, для реализации программы развития ( структурного, количественного и качественного ) бизнесов нужно подобрать группу добросовестных ТОП – менеджеров и создать из них работоспособную команду.

 

Введение системы нематериальной мотивации ТОП состава компании позволит службе управления персоналом быстро выявлять незрелых и недобросовестных ТОП – менеджеров по их поведению в свободной системе работы и подбирать на их место других людей.

Работая в режиме жесткого контроля невозможно понять и адекватно оценить способности и возможности ТОП – менеджеров, что может повлечь за собой большие потери от недополученной прибыли и прямых убытков.

Кроме того, ТОП – менеджмент, работающий в жесткой системе не способен генерировать идеи в принципе. Персонал всегда будет ждать новой вводной команды от гендиректора, а затем будет выполнять ( или пытаться выполнять ) порученное в соответствии с полученной задачей.

Как много задач сможет сгенерировать и проверить один гендиректор, и как много бизнесов он сможет развить в одиночку?

 

Главный посыл статьи:

  • Растущая компания увеличивает количество структур и количество работающего персонала. Генеральный директор не может управлять всеми сотрудниками непосредственно, для этого ему нужны дееспособные ТОП – менеджеры.
  • ТОП – менеджеры не смогут продуктивно работать сами и не смогут управлять своим персоналом качественно, пока сами не обретут ощущение «хозяина» и ответственного исполнителя, от которого что-то зависит, и который чего-то стоит.
  • Чувство «хозяина» и ответственности у ТОП – менеджера появляется вместе с полномочиями и «личными статусными свободами», которые передаёт ему гендиректор.

 

P.S.

 

Если ваша основная цель — экономия зарплаты и свобод ТОП — менеджеров ( а этому есть возможности благодаря временной привычке сотрудников работать в вашей компании, и сложности с кризисом ), то ничего не меняйте и не внедряйте.

 

Если же вы намерены активно и результативно ( т.е. с растущей прибылью ) развиваться, то прислушайтесь к рекомендациям этой статьи, и примите конструктивное или развивающее производительность труда решение.

 

Черный юмор в тему: — «Собака на привязи громко лает, но не кусает и дичь не ловит. Охотничья собака всегда приносит дичь».

2007г. В.Р.Саркисян

Менеджмент: системное обучение персонала и развитие компании